英國劍橋大學(xué)高級人力資源管理資質(zhì)
人力資源和社會(huì)保障部人力資源服務(wù)資質(zhì)
人力資源管理十強(qiáng)講師、領(lǐng)導(dǎo)力十強(qiáng)講師
《進(jìn)階：從HR到HRBP的進(jìn)階轉(zhuǎn)型之道》作者
《高效會(huì)議管理：如何召開高質(zhì)量的會(huì)議》作者
萬達(dá)集團(tuán)、中建一局集團(tuán)、紅星美凱龍集團(tuán)特聘講師
曾任：北京時(shí)代光華咨詢公司 事業(yè)部內(nèi)容總監(jiān)
曾任：華仁健康醫(yī)藥集團(tuán) 人力資源總監(jiān)
曾任：香港信地集團(tuán)&紅星美凱龍 人力資源高管
曾任：萬科置業(yè)區(qū)域合資公司 人力資源經(jīng)理
企業(yè)的非人力資源部門的直線經(jīng)理存在人力資源管理的觀念上的誤區(qū)：
1、直線經(jīng)理忙于專業(yè)和業(yè)務(wù)工作，忽略人才的人力資源管理工作，錯(cuò)誤地認(rèn)為人力資源工作是人力資源部門的事情，與自己的責(zé)任無關(guān)。
2、直線經(jīng)理對人力資源管理的有關(guān)規(guī)定和工作流程漠不關(guān)心，認(rèn)為這不是自己的業(yè)務(wù)范疇，所以經(jīng)常不自覺地做出有悖人力資源管理規(guī)定的事情。
3、在人力資源管理操作中，大多數(shù)直線經(jīng)理對人力資源的規(guī)劃預(yù)測人員儲(chǔ)備等關(guān)注較少，只是到了職位空缺時(shí)才追著人力資源部門要人，認(rèn)為人員不足影響工作等問題出現(xiàn)都是人力資源部門的責(zé)任。
以上觀念誤區(qū)容易導(dǎo)致其對人力資源部門的過分依賴，弱化了直線經(jīng)理對員工管理的主導(dǎo)作用，致使員工關(guān)系惡化，出現(xiàn)員工滿意度降低且流失率增加，難以保證員工管理的有效性。
管理大師彼得·德魯克說過：“管理員工是直線經(jīng)理的職責(zé)。”
直線經(jīng)理與人力資源部的職責(zé)如何劃分？
直線經(jīng)理和人力資源部門相配合的接合點(diǎn)在哪里？
直線經(jīng)理應(yīng)該學(xué)會(huì)哪些必備的人力資源管理知識(shí)？
直線經(jīng)理如何去打造一支高績效的團(tuán)隊(duì)？
如何關(guān)注任務(wù)的時(shí)候，同時(shí)也關(guān)注員工的情感與成長？
直線經(jīng)理從來都是企業(yè)的中堅(jiān)力量，除了具備業(yè)務(wù)管理能力外，還要做好本部門人員的識(shí)別選拔、培育輔導(dǎo)、績效管理、員工激勵(lì)等幾個(gè)方面，帶領(lǐng)他們?nèi)ネ瓿杀静块T的任務(wù)目標(biāo)。
基于如上背景，我們設(shè)計(jì)開發(fā)《非人力資源經(jīng)理的人力資源管理》課程，旨在提升非人力資源部門的直線經(jīng)理的管理技能，從管人和理事兩個(gè)維度進(jìn)行有效的員工激勵(lì)與管理，進(jìn)而提升部門的整體績效。
●明確管理者與HR的人力資源的角色認(rèn)知和工作分工；
●讓非人力資源管理人員了解人力資源管理知識(shí)與技巧；
●提升非人力資源管理人員的管理技能與技巧；
●讓非人力資源管理人員了解HR的工作，便于以后的更緊密協(xié)作；
●提高一線主管/經(jīng)理的甄選招聘、培訓(xùn)開發(fā)、績效管理和激勵(lì)、
●人才保留的實(shí)戰(zhàn)管理能力，進(jìn)而提高公司的管理效益。
●快速選對合適的人才，并最大限度激發(fā)其績效潛能。
●建立部門的人才梯隊(duì)，保證人才的成長和延續(xù)。
●激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的激情，提高團(tuán)隊(duì)的整體執(zhí)行力和績效。
視頻演示：管理是什么？
第一講、 部門管理者的角色認(rèn)知、人力資源工作分工
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一、人才管理的目標(biāo)和現(xiàn)狀
1）人力資源體系包括哪些內(nèi)容？
2）當(dāng)前部門人力資源工作面臨的挑戰(zhàn)和難點(diǎn)
二、業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的職責(zé)
1）業(yè)務(wù)部門管理者的職責(zé)
2）管理者需要的能力修煉
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4）管理者的三大能力分配
5）管理者的管人與做事
6）人的素質(zhì)的三個(gè)層次
三、管理者的人力資源職責(zé)
1）管理者與人力資源部門的工作分工
第二講、 管理者的選人之道-招聘與配置
一、選對人的策略
1）招聘的重要性
警示：如果你選錯(cuò)了人，再高明的管理技巧也無能為力
2）招聘能力提升的難度
3） 招聘中部門經(jīng)理與人力資源部門的角色分工
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5）職業(yè)的面試流程
二、招聘面試的方法
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案例：高級營銷經(jīng)理招聘問題的優(yōu)化
2）關(guān)鍵勝任能力考察
3）內(nèi)外部招聘利弊分析
4）后備干部選拔
5）招聘中的十四個(gè)誤區(qū)
6）招聘面試的四種境界
三、崗位分析很重要
1）任職要求的18項(xiàng)
2）從工作職責(zé)分析素質(zhì)要求
3）普通與優(yōu)秀的區(qū)別
4）任職資格之業(yè)務(wù)模型
5）任職資格之素質(zhì)模型
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7）素質(zhì)要求的形成
8）人的價(jià)值觀各有不同
9）九型人格與職業(yè)定位
第三講. 管理者的育人之道：培訓(xùn)和開發(fā)
一、員工培訓(xùn)
案例：如何訓(xùn)練才能有素
1）探討：培訓(xùn)的需求從何而來
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3）從冰山模型說起
4）組織學(xué)習(xí)體系
5）員工發(fā)展的輔助體系
6）隱性知識(shí)推廣方法
“拼像”而非“畫像”
7）培訓(xùn)相關(guān)工作重要性的調(diào)查
二、 情景領(lǐng)導(dǎo)
1）測試：領(lǐng)導(dǎo)者自我行為分析
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3） 階段需要與對應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)模式
4）情景領(lǐng)導(dǎo)模型：有效員工輔導(dǎo)的方法
4）案例：錦囊妙計(jì)
5）情境領(lǐng)導(dǎo)的總結(jié)
第四講 管理者的用人之道：績效管理和激勵(lì)
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1）休哈特PDCA循環(huán)（戴明環(huán)）
2) 績效管理PDCA的流程
3） HR與直線經(jīng)理的角色分工
4）績效目標(biāo)的制定
目標(biāo)寫在鋼板上，方法寫在沙灘上
目標(biāo)管理的SMART原則
5）績效目標(biāo)的執(zhí)行
凡事有章可循；凡事有人負(fù)責(zé)；凡事有人監(jiān)督；凡事有據(jù)可察
中期述職報(bào)告
企業(yè)績效目標(biāo)
目標(biāo)源于工作職責(zé)
目標(biāo)對話
6）工作追蹤的關(guān)鍵點(diǎn)
工作追蹤中的問題
7) 績效評估中常見的問題
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8) 績效溝通的意義和價(jià)值
績效面談的步驟
績效面談的漢堡原則
績效溝通中的教練技術(shù)
9）GROW模型：輔導(dǎo)中的溝通工具
GROW輔導(dǎo)的關(guān)鍵原則
GROW：目標(biāo)設(shè)定的常見問題
Reality:關(guān)于現(xiàn)狀的常用問題
Options:你有哪些選擇？
Will：你要做什么？
什么是教練的機(jī)會(huì)？
警示：說服的要點(diǎn)：動(dòng)之以情、曉之以理、脅之以威、誘之以利
案例：怎樣和不同類型的員工進(jìn)行績效面談
演練：績效面談演練
二、員工激勵(lì)
1）激勵(lì)的九個(gè)了解和九個(gè)“有數(shù)”
2） 管理者認(rèn)為下屬最需要的行為
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4）激勵(lì)的模型：馬斯洛需求層次理論
頭腦風(fēng)暴：30種激勵(lì)方法
5）激勵(lì)的21種非經(jīng)濟(jì)方法
將員工興寧載入公司發(fā)展史
6）激勵(lì)的四個(gè)原則
7）激勵(lì)的五個(gè)策略
8）負(fù)激勵(lì)：批評
負(fù)激勵(lì)：指責(zé)與指正
9) 批評的原則
第五講、管理者的留才之道：人員保留與退出機(jī)制
一、 人員保留
1）員工離職的前期征兆：消極應(yīng)付、應(yīng)聘跡象、離職準(zhǔn)備
2）留人三要素：情感留人、待遇留人、事業(yè)留人
3）人員挽留流程
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二、退出機(jī)制
1）案例：心中永遠(yuǎn)的痛
2）案例：離職面談中的急中生智
3）規(guī)范的離職面談流程該如何設(shè)計(jì)
4）辭退面談十步法
【課程回顧、結(jié)業(yè)、填寫赴崗承諾書、祝福、合影】
